一、初期跟单
　　1、查阅订单资料
　　服装接到订单资料后，仔细查看资料是否完整准确。订单资料是跟单员跟进订单的唯一依据，只有完整的资料才能确保跟单的跟进工作。
　　核对分析资料的具体内容：
　　a)资料是否完整
　　b)文字描述是否与款式图一致
　　c)确认面、辅料
　　d)查看绣印花等其他设计要素
　　e)了解客户特殊要求

　　2、制作办单，查办，寄办。
　　跟单研究订单资料，制作出办单，列出所需的面辅料并配好，交给板房打纸样及做办，做好办后交洗水部洗水，洗回后交板房做后整及查验，技术部核查OK后寄给客户批核。
　　同时根据办房报用料，整理出用料成本表一式二份，一份给香港跟单员，一份留底用于成本核算及订购物料作准备。
　　a)初办：目的是让客户确认服装的款式造型是否准确、设计风格是否一致，缝制工艺是否达到要求等。生产办可以使用代用面料制作。生产办的数量根据客户的需求而定。
　　b)大货办：是订单生产前客户最后一次确认的样衣，因此大货办制作的要求比较高，需要用订单中的面、辅料，要求制作的规格全色全码。大货办得到客户的确认后才能进入大货的生产。
　　c)样办检验细则：主要检验样衣的面辅料材质和颜色、核对款式。检验尺寸规格和包装等。
　　成品服装的各部分的规格范围必须符合客户的要求的公差范围，款式造型必须依照工艺文件中的款式图和款式描述来逐一核对，缝制工艺的检验。

　　3、定购大货面、辅料，报价、检验
　　跟单依照客的定单数量及客提供的资料，计算清楚各物料的用量，并跟进客户直接提供的面，及物料尽快上厂。
　　香港供料时，跟单向香港方面索取价格，输进XXXX系统；[没有使用系统的自己打单]
　　除香港供料外，其他物料原则上由采购部统一采购，跟单员将详细资料交采购部门，由采购部门进行大货面辅料采购。
　　但某些物料由于货期紧等原因，将由跟单自己采购。
　　跟单自采购物料，选定、联系供应商，将价格输进系统，打出采购单，交给供应商，告知数量、交货期。
　　跟单将所有物料的价格输进系统，计算出总价，交组长及总经理批核，通过后，方可进行生产。
　　大货布料及物料回厂后，大货布由仓库验布员验布，提供验布报告，并需给一份给客。跟单员根据验布报告进行跟进，同时剪疋头布和缩水布。要洗水的要交由洗水部根据客要求去洗水。回厂后由洗水部，分出LOT色办交客批核（有些客是要求整个布封的疋头布，去批颜色的，并且要求洗前与洗后的，但有些是不用的，根据客人的要求来做，并且要留意布的正反面，中边色差，倒顺毛等等）然后根据做办的用料，初步计算该单的用布量，加裁或缩裁交客户确认，跟单员必须在大货生产前整理好制单资料和物料咭，在裁剪之前分发给相关部门。
　　物料管理控制：必须做一份物料跟进表，进行追踪。每单物料回厂后，清楚地做好明细登记，并核查物料的规格，数量是否正确，要有处理物料质量和数量分配及物料差异，有物控的能力。节约公司成本，并在大货物料发料前列出一份物料发放表，发给仓库及车间，以作为发料，用料参考，不足的物料，负责追补回，保证生产需要。
　　审批用料及通知开裁：核实大货物料是否跟报给客人的相同，计算用布量，是否够用.如在有多/少的情况下，问客人是否可缩裁/加裁.遇有绣/印花的，需整理好绣/印花样办，核对正确后，才可外发.

　　二、中期跟单
　　客户批办OK后，接下来生产大货，首先跟生产部排期，标准办样办返厂后，根据客人的评语，要求和样办，制作大货生产单，交技术部审查。
　　召集工厂管理人员、QC以及客户QC开产前会议。核对工厂的生产工艺单是否与客户标准一致，核对的重点包括：
　　面、辅料的材质、颜色是否正确；
　　款式是否正确
　　注意事项：
　　生产过程中，将资料交QC，由QC跟进生产质量监控跟进生产进度，及时做好客户要求与车间生产之间的协调和沟通，遇有客更改资料，需在第一时间传达到相关部门，并要保持资料的最新版本，做好签收记录。
　　发现在未能达到生产计划要求的情况，反映给上级部门，以督促解决，并了解和部门的生产实情，以求完成预定的任务，保证货期和质量.
　　大货因客观问题需要延期，必需写出廷期原因及廷期后的交货期，与客户商讨，要求尽快回复，需客人出邮件/书面签回。
　　成品洗水时，必须要车间尽快做几件去洗水，以了解尺寸及洗水效果，同时给客人批核洗水颜色是否OK，确定接受后，方可洗大货。
　　当成品在总查后发现有太多次品需每件查看，如有轻微的次品挑出可给走货，严重的属于哪个部门的责任去追查该部门的当事人，通知生产厂长。

　　三、后期跟单
　　核查包装办：大货包装前，核查包装的第一件包装办，确保物料齐备及包装方法正确后，方可进行包装，如有客要求要批核后再进行大货包装，就需提前包装一件样办给客去批办。
　　积极准备及配合客户初查，中查，尾查的查货，并且将客户查货信息反馈到各部门。
　　生产成品后按客要求挑船头办或收货办给客户，目的是让客户预先了解大货的生产情况和订单质量，样办的数量根据客人的要求而定。
　　并需走货前一星期做好商检资料交报关员做商检，商检需要什么资料，要问明报关员后提供。
　　客验货合格后，核实走货数量，整理装箱单及出货通知书，并向相关部门汇报可以安排出货。
　　资料整理及保存：出货后，整理并保存好有关的生产资料及标准样办，遇有次布及不合格的物料，整理好数据资料报客，以安排退回给客户，修正生产中的不足之处，以免翻单时不清楚。
　　注：很多问题都不是一成不变的，每个订单都有不同的做法，应根据实际的情况及客人要求来。

其他：

DIESEL
　　突破传统
　　意大利的Diesel强调的是独一无二、不能复制的“毁灭破坏与脏污”，新式洗整效果(Dirty New Washes) 制造上先缝制再染整石洗，以红、浅灰、橄榄褐、芥末绿等颜色洗整原色丹宁，刻意模仿劳动时沾染油渍、尘灰的古旧二手质感。低腰及髋的牛仔裤，臀围及侧边皆以抽须造成视觉焦点，裤头不收边突显碎裂、不规则的结构冲突，裤型上Diesel独创的16段码腿围计量，除了彻底吻合腿型，裆布提高则有使你看来修长的作用； 在臀线下围收紧的剪裁，更是Diesel让臀部美而翘的秘诀！
Levi’s
　　经典牛王
　　来自美国西部最闻名的名字之一。它也是世界第一条牛仔裤的发明人 Levi Strauss (李维．史特劳斯)的名字。
　　今天,牛仔裤已经成为既可以表现各个年龄层性感的服装,同时也是可以在任何时候穿着它都不会有落伍感觉的”时装”。在全世界所有的牛仔裤品牌当中, Live’s 象一棵百年常青之树,从1873年 Levi’s 牛仔裤创始人 Levi Strauss 生产出第一条牛仔裤之日起,它就天然地同美国的淘金热。西部牛仔以及美国军队联系在一起,甚至成为美国历史的一部分。世界上很难有一种服装品牌能够象利维这样历经一百多年风风雨雨,从一个国家流行到全球,品牌个性始终保持如一,并且成为全世界男女老幼都可以接受的时装和牛仔裤的领导品牌,这不能不说是 Levi’s 品牌创造的一个世纪神话。
G-STAR
　　荷兰王者
　　简约风一直主宰着美丽的北欧。1989年，荷兰籍的Josvantilburg在这种文化的影响下创立了牛仔系列品牌G－STAR。1992年国际著名的牛仔专家PierreMorisser（皮埃尔·莫赛特）加盟G－STAR，并担任首席设计师一职。G－STAR在简约的基础上推崇前卫的理念，设计风格随意又自然。无限的创意给了G－STAR品牌活力。
Giorgio Armani
　　大家都知道的顶级奢侈品品牌，旗下品牌包括Giorgio Armani、Armani Collezioni、Mani、Emporio Armani、AJ I Armani Jeans、A/X Armani Exchange。
　　1970年，乔治·阿玛尼与建筑师赛尔焦·加莱奥蒂(Sergio Galeotti)合办公司，而后于1975年创建了“Giorgio Armani”公司并注册了自己的商标。
　　在两性性别越趋混淆的年代，服装不再是绝对的男女有别，GIORGIO ARMANI即是打破阳刚与阴柔的界线，引领女装迈向中性风格的设计师之一。ARMANI在校内主修科学课程，大学念医科，服兵役时担任助理医官，理性态度的分析训练，以及世界均衡的概念是他设计服装的准则。 ARMANI创造服装并非凭空想，而是来自于观察，在街上看见别人优雅的穿著方式，便用他的方式重组在创造出他自己，属于ARMANI风格的优雅形态。许多世界高阶主管、好莱坞影星们就是看上这般自我的创作风格，而成为ARMANI 的追随者。好莱坞甚至还流行了一句话：「当你不知道要穿什么的时候，穿ARMANI就没错了！」
TOMMY HILFIGER
　　休闲精品
　　美国休闲领导品牌之一的TOMMY HILFIGER。它独特的款式设计与生活品位使得该品牌在庞大的生活潮流市场中，鹤立于顶尖之位。年轻、性感与真实；是现代年轻人的追求，凸显个性、讲求自由是当代人的风格；而这些有许多也正是美国服饰风格的精髓所在。于是TOMMY HILFIGER这样一个极具代表性、以设计掌舵人的名字为名的经典美国服饰品牌。其红白蓝的品牌标志，强调出崇尚自由的时尚精神，更成为服饰设计的主要色调，带出年青休闲的美式风格。
BURBERRY
　　世界一线大牌
　　以经典的格子图案，独特的面料功能和大方优雅的剪裁，成为英国传统的代名词，成为一战英军的征衣和英国皇室御用品牌，在字典甚至用BURBERRY来代表风雨衣。
　　系列：
　　LONDON（伦敦系列）BUR定价最高的传统系列 英伦风格偏成熟 全球销售
　　BLACK LABEL（黑标系列)专供日本市场销售的男装系列 英伦时尚大玩HI-FASHION 炙手可热！
　　BLUE LABEL（蓝标系列）专供日本市场的年轻时装系列 产品有男女装和配饰包包等 日本乐天网销量冠军！
Christian Dior
　　在国际时尚界，迪奥可以说是可以和夏奈尔并驾齐驱的服饰品牌。但与chanel“我只有一种样式”的品牌风格极为不同的是，CD是个始终在追求变化和寻求突破的品牌。从迪奥的品牌建造者Christian Dior（克里斯丁·迪奥）到新任年轻代当家掌门人John Galliano（约翰·加利亚诺），迪奥品牌始终在为世人上演着一幕幕激荡人心、慑人心魄的时装变革大剧。
　　迪奥这个服饰品牌始终都在秉承着其创始人克里斯丁·迪奥不断追求变化的风格。我们在对它充满了好奇和渴望的同时，并不断享受着CD时刻给我们带来的新鲜感。感谢CD始终引领我们能够在时尚前沿的舞台上轻松的游走。

　　第二，原单，跟单，仿单，尾货等名词解释（扫盲）
　　外贸原单正品——和公司下的订单是同一批货，无论质量和工艺都是同样的，也就是没有任何差异的货品。
　　跟单——厂家把卖得比较好一点的款式，自己采购面料加工生产，称为跟单。国内跟单产品的质量差别很大，大企业做出的跟单和原单货差别不大，甚至质量更好。某些小厂的东西就太见不得人了，虚有其表，劝大家别买，你一定要买，买来以后也别和真货放一起。
　　下面开始进入大家期待已久的解秘部分。

　　第三，尾单解秘。
　　有的商家说他们销售的都是原单的剩余尾货，尾货总比跟单好吧。什么是真正的尾货？有些外贸服装销售及批发商在网上这样解释给他的客户，他的外贸服装的来源是外贸订单的剩余，这就是尾货。具体的说，比如外国服装公司给中国服装加工企业下了1000套订单，中国服装加工企业处于周全考虑，实际加工了1200套，那多出的200套就转为国内销售，这个就叫尾货。其实行内人士一看，就知道这是外行说的话了。这也是大多数零售店主欺骗顾客的话。（当然做零售的大多也不知道真实情况）
　　真实的情况应该是外贸公司或者品牌所有公司向服装厂下定单，的确会有3%到5%的多余定单。但是几乎所有有知名度的品牌（包括外贸泛滥的ONLY，JACK&JONES在这个范围里面多出来的服装，外商一般也会全部买下或封仓。一般不会有尾货服装留下！而且加工的服装如是欧码或美国大尺码的话，工厂更不敢自己多做，万一多出来卖不掉呢？深圳一个长期合作的工厂的外单尾货封仓一律是五年！五年后品牌商允许处理，否则，再也别想接单了。一个厂一年只做一个牌子生意的多的是，何苦为了几票尾货，去害了一年的生意呢？所有大家再看到有打着尾货幌子兜售品牌服装的，应该小心了。
　　其中一些品牌，根本还没有在大陆下过单，只是下单在高档国际时装的加工之都：香港。香港的制造成本放在那里，香港时装厂每人每小时加工工资5。7美元，中国大陆是65美分！哪里拿的到那么便宜的尾货，所以顶级品牌在国内绝对不可能出现尾货。绝对不可能。

　　第四，残次品解秘。
　　这个时候又有人说了，他们的尾货是残次品，因为外商要求比较高，残次品质量还是很不错的。OK，关于这个观点，我只用一句话反驳。以我公司为例，为我们代工生产服装的工厂，平均每10万件产品，残次品的数量在20件左右。（注，我公司品牌还不是顶级品牌，只能算商场卖得很好的大众品牌）10万件出20件，这个比例几乎可以忽略不计。

　　第五，原单解秘 （本篇帖子的重头戏）
　　看到这里大家应该要问我了：既然都说定单多余产品外商要封存，又哪里来真正的原单呢？ 答案是有的，但是有一定局限性。
　　首先，国内服装厂接到的定单分两种，一种是外贸，还有一种贴牌生产模式就是内销了。（国内除了顶级品牌以外，基本是由国内生产）
　　大多数批发商或者零售商都有这样一套说法，说是每一批货外商或者品牌所有着都会多给5%左右的面料，多余这部分面料生产出来的就是原单。内行一看就知道是在扯淡了。来料加工的东西，外国人是和你算的很清楚的，多少件就是多少件，十万八万的出货量都会有报表严格控制面料数量，虽然每批活都允许有损耗，但是多余的面料一般都会控制在两套以下，有时候还没有。而且损耗要报告的，不是给面料让你白拿的。多了也会像前面说的一样封库。
　　那么真实的原单货是什么回事呢？关键还是在面料上。关于面料，现在的外贸品里面，大多以纯棉为主，棉的面料很少有外国来的，一般都是我们国内自己的面料。象为我们公司代加工的蓬莺制衣厂，裤子裙子一些款式复杂的高级品，面料是外国来的，由我们提供，或者象磨旧牛仔，镀沙，镶钻石，特殊水洗颜色，千鸟格，呢子裙，这些也基本都是外国来料。至于纯棉和一部分牛仔，都是国内的面料。其实大家不要存在误解在里面，不是说国内的棉就不好，因为一批活都是几千件几万件的，关系到品牌的生意，检查东西的确的确是非常严格，如果面料不好，他们也没生意做。
　　话说到这里大家也就明白了，厂家的原单货就是面料使用国产的所有款式。面料相同，同一个工厂，做工相同。那么就是完完全全的正品了。不过国内能卖出这类原单的服装厂并不多，前面说到的蓬莺制衣厂，广力厂等大厂家才可以。从业13年，第一次看到有厂家放低门槛把库房开放给广大零售商和终端消费者。我自己也从那里买衣服穿，给我们品牌代工的服装价格居然比我公司内部折扣还低。

　　第六，跟单和原单的区别在于以下三个方面：
　　1、面料
　　这个无需多解释。
　　2、染色
　　原单时的成衣染色或者原料染色是有质量上的区别的。
　　3、装饰和辅料
　　其他小厂仿做的连生产过程都根本不同，工艺水准当然也是差的很多！所以说，同一款式可能你在杭州进得到货，上海进得到货，广州也进得到，那就是仿单多，原厂跟做的和看着时装发布会图片仿做的，绝不是一种水准。

　　第七，关于领标及洗标（误区）
　　买家非常看重衣服的领标及洗标，认为这是一个标志，只有两个都有才能保证是正品，其实这是一个认识的误区。有些尾货上有时候会没有领标或者吊牌，有时甚至连洗标也没有，但这并不能就一口否定这不是正品，应该用正确的眼光来看待。
　　可以告诉大家，做了很多年的外贸工厂里，品牌商标，包括吊牌和水洗标，存货都是相当多，这个和真货差别不大。
　　好了，讲了这么多，也累了，希望大家看了我的帖子能有收获，应该能对外贸服装现状和知识有一定了解了。 相信一般的骗子也骗不到大家了。这样我的目的也达到了。

百度今日宣布将与日本最大的电子商务网站乐天联合宣布，将在未来三年斥资5000万美元组建一家合资公司，打造面向中国用户的超大型综合类B2C网上购物商城。

对此，DCCI互联网数据中心主任胡延平告诉新浪科技，百度在股价高的时候，理应充分利用资本杠杆进行扩张及新的布局，而且目前的进入时机也不错。

在胡延平看来，过去的三年以及未来的三年是电子商务发展的黄金阶段，但百度已经错过两次先机。第一是百度不应该推出有啊，通过正面树敌的方式进入电子商务；第二次是没有赶在淘宝之前，通过开放平台介入电子商务领域。

“百度应该走分布式的电子商务”，胡延平认为，百度应该通过开放平台提供电子商务的工具方法、营销服务，并与搜索打通，建造电子商务的竞价、广告营销网络。

百度近期先后通过合资的方式，进入视频、B2C等领域，据悉未来还将涉足网游行业。资深互联网分析人士谢文指出，这些举措发出明确信号：百度将走全业务线的模式。谢文说，“百度已走到战略转型的十字路口”。

1月15日，CNNIC发布《第25次中国互联网络发展状况统计报告》，报告中指出，整个互联网行业中商务交易类应用的发展速度最快，“2009年是商务类应用大发展的一年，中国网民群体网络应用正从娱乐型向消费商务化转变”。

与此同时，百度方面也表示未来搜索与电子商务间的联系将越来越密切，这两种业务应该是互补的。B2C业务将是百度搜索业务的自然延伸，与搜索相结合的电子商务业务在未来的价值不言自明。

对于搜索引擎而言，电子商务将成为营销价值最核心的组成部分，胡延平说。(舒石)

所谓近火，就是传说中百度高层一段时间来所进行的争论：百度是继续专注于搜索，还是尽快赚钱壮大势力。若是前者，就要继续紧盯“整合全球中文信息”这个目标、以Google为参照系、对比如去年李一男空降伊始重推的阿拉丁计划做主力投入。若是后者，就要废弃Robin本人“不做游戏，不做短信，不做弹出广告，这样才能把搜索做好”的早年论断，什么最有钱景就做什么，不管是游戏、短信、还是弹出广告。

听说这场争论被Robin一锤定音：赚钱最紧要。于是一帮百度高层离去了，他们觉得赚钱没意义，像Google那样骄傲的探索才对得起自己的青春。离职的不止CXO这个级别，还跟着一些中高层，相应的人事变动接踵而来，比如创新发展部的主管VP就由就由任旭阳换成了SVP沈浩瑜。

再接下来，一些本来进行中的项目也被断然废弃，比如跟178游戏网达成的合作：178承建百度游戏频道，百度推广并卖广告，双方分成。这个套路是百度作为一个信息整合者这个传统定位所能涵盖的，也是百度之前探索过的路子。但据说新思路是：百度不赚此类拉广告的小钱，而要自己研发和运营游戏，直接赚大钱。看起来，Robin真的要率领百度“转向”了。这在百度历史和互联网格局上，都是大事。

为什么要转型？

2009年Q3，百度收入1.9亿美金，运营利润近8千万。在中国互联网公司里大致排第三，仅次于腾讯和盛大。同时，百度收入还保持40%的同比增长，手里有6亿美金闲钱。就这么一个看起来很豪华的家底，但Robin并不满足，还是要“转型”，去挣更多的钱。

这个压力当然来自腾讯。同样的2009年Q3，腾讯收入5亿美金，运营利润2.5亿。分别是百度的2.6倍和3倍。腾讯收入和利润的同比增长率分别是66%和107%，远高于百度的40%。现金储备是16亿美金，是百度2.7倍。按照这个发展趋势下去，腾讯和百度的距离会很快会是5倍，甚至10倍。那个时候，大家就不在一个量级了。

腾讯这么赚钱，是因为腾讯就是“什么赚钱就做什么”，而百度一直仅仅依靠竞价排名一个核心业务。目前腾讯每季度5亿收入里，有广告、大型网游、休闲游戏、虚拟物品、无线四块，其中比例最大、利润最高的是游戏，同时游戏也是互联网所有业务线里市场规模最大、利润最厚、仍然江山未定波起云涌的一个。很自然，百度要赚钱，第一个冲刺的也是游戏。

如果单说赚钱，百度没必要怕腾讯。中移动和地产商也很赚钱，百度肯定不怕它们。不一样的关键是：腾讯赚钱的方式迟早要抽掉百度的老底。

腾讯有一个黏性巨大的QQ用户群，其赚钱战略是：当有什么商业模式成熟了，就把这个模式导入我的用户群，然后迅速获得收入。比如早先是模仿韩国人做虚拟物品买卖，跟着中移动捞SP的钱，后来跟着新浪们做门户拉广告，再后来跟着盛大们做大型网游。现在大家都看清楚了，电子商务又尤其是B2C要井喷了，于是QQ也开始大做商城项目了，QQ用户也可以通过财付通定机票和酒店了。螳螂捕蝉，黄雀在后。

问题是：当黄雀腾讯并不承担摸索一个新商业模式以及教育市场的成本，也并不承担推广的成本（向其QQ用户直接推广新产品，市场费用几乎为0），并且，各项业务共同分担管理费用等等成本，那么它做每一个业务的利润空间都要更大，综合起来的利润率都要高很多。结果是：腾讯季度有5亿美金收入，排老二的盛大也才2亿左右，至于利润，更不是一个量级了。腾讯利润这么大，确实要感谢那些辛劳勤奋、为整个行业创新预付成本的先驱。

接下来，当针对于每一个业务的直接对手时，腾讯就可以在某一个特定时间内用其它业务的利润来补贴这一个业务，“耗”掉这个业务主要对手的利润，进而逼迫它压缩投入，逐步削弱对手而自己成为这个细分市场老大。比如门户的广告业务，利润率一直都很薄，腾讯就可以用自己的游戏利润来补贴门户业务，逐步追赶，现在已经非常接近老二搜狐，并有望在3年内取代老大新浪。比如在线支付工具，一直处于烧钱抢市场的阶段，腾讯的财付通就通过9折充值Q币的“强行输血”的方式来不断壮大自己，蚕食掉支付宝的市场份额。附带说一声，腾讯已经是网游业的老大，据说QQ邮箱也几乎把网易拿下，占有率第一。

于是我们就明白了马云看似怪异的行为：淘宝盈利如果高于某个指标，高管就有罪，而不是有功。因为第一，如果你盈利了，表明商业模式成熟了，腾讯们就会更加凶猛的扑进来。第二，如果你眼睛盯住利润而不是市场份额，那么就正好契合了腾讯的套路：我用其它业务的利润来“耗”你，我不要利润，要份额。

跨平台的价值

于是我们也看到了中国的互联网公司接二连三的跨界运作，多元化，什么有钱做什么，混战，布局。追根溯源，是腾讯的收入模式间接决定的，富户马化腾就是很大程度上制定中国互联网竞争和发展规则的人。要命的是，腾讯的收入模式又决定于其业务模式，即先有一个牢不可破的QQ用户群，才能不断导入商业模式。收入模式可以模仿，但业务模式仅此一家。

不过不少业内人士认定：就算没有腾讯的业务模式，也必须尽早模仿其收入模式，只有体积够大，才有持久力，也才有跟腾讯“对耗”的资本，才能争取时间寻找突破或者等待奇迹。这恐怕要被很多互联网人所惋惜：混这个江湖，最重要的是势力，而不是创新。可能，这也是百度那些出走高管们的痛，也是Google粉丝们的痛。

现在学习腾讯的不止百度，而基本成了主流。比如号称拥有第二大客户端安装量（仅次于QQ）的迅雷，就在这条路上撒腿狂奔，先是卖广告，后是联合运营游戏，再到开商场、自己研发游戏，不断把被证明为成熟的商业模式往自己的用户群里嫁接。不过终归到一点：这样学，只是形似而不是神似。用户群黏性大、牢不可破，才是神。

目前来看，百度和迅雷都缺乏“神”。哪天用户不再需要下载电影到本地，而直接在网上看了，迅雷的价值也就釜底抽薪了。哪天搜索引擎有了一次技术革命，或者社会性搜索的比重逐渐超过一般信息的搜索，百度的价值也就日渐萎缩。它们没有一个网，在这个网上，用户根本跑不出去。

值得一看的是，阿里和盛大两个集团似乎开始有那么一点“神”了。这个神不是人际之间的网，而是不同业务线之间的网。

阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑，就是相互嵌套起来的网，并且马云还为之苦心炮制出C2B2B2S的概念。你用我一个业务容易跑掉，但用我5个业务就很难跑掉，而且你用我一个业务感觉“及格”，但用我5个互相关联的业务就会感到“爽”。现在阿里要织更大的网，比如和电视台一起做购物平台和购物节目，和媒体一起做杂志。越来越多的业务线共享信息流，多次复用，不仅分摊成本，整体抗风险能力提高。

盛大游戏、华友世纪、盛世影业、起点中文，也是相互嵌套起来的网。起点的创意可以给盛世的电影和华友的音乐用，盛世的电影可以在酷6和华友的渠道上推广，华友的音乐人也可以给盛世的电影和盛大的游戏作曲，盛世的导演可以为盛大的游戏策划。当各块资源互动起来，达到多次复用，成本降低，收入和利润空间就很大，并且复制难度就会越来越大。

期望看到更多的类似的尝试，期望有更多战略级而不是产品级的高难度创新，以打破既定的发展规则和行业格局。诚挚祝愿百度和Robin走好。

（注：本文仅代表作者本人观点。）

谷歌CEO埃里克-施密特（Eric Schmidt）表示：“谷歌第四季度表现强劲，营收同比增长17%。鉴于全球经济仍处于恢复期初期，第四季度表现非常不错。2009年业绩凸显了我们管理团队的强大，我们业务模式的适应能力及产品和技术团队的创新能力在经济低迷期间将愈加强大。2010年，我们对互联网强劲发展持乐观态度，继续加大技术创新投资力度，不仅对我们的用户和客户有利，还对整个网络也有利。”

第四季度主要业绩：

谷歌第四季度营收为66.7亿美元，同比增长17%。其营收符合美国通用会计准则（GAAP），没有将流量收购成本（TAC）扣除。其第四季度TAC总值17.2亿美元，占公司营收27%。

谷歌按照GAAP和非GAAP发布运营利润、运营利润率、净利润和每股收益（EPS）：

按照GAAP，谷歌第四季度运营利润为24.8亿美元，占营收比例为37%。2008年同期运营利润为18.6亿美元，占营收比例为33%。按照非GAAP，

谷歌第四季度运营利润为27.6亿美元，占营收比例为41%。2008年同期其运营利润为21.5亿美元，占营收比例为38%。

按照GAAP，谷歌第四季度净利润为19.7亿美元，2008年同期其净利润为3.82亿美元。按照非GAAP，谷歌第四季度净利润为21.9亿美元，2008年同期净利润为16.2亿美元。

按照GAAP，谷歌第四季度每股收益为6.13美元，摊薄后已发股票为3.22亿股；2008年同期每股收益1.21美元，摊薄后已发股票为3.17亿股。按照非GAAP，谷歌第四季度每股收益为6.79美元，2008年同期每股收益5.10美元。

非GAAP运营利润和非GAAP运营利润率中未计入股权奖励（SBC）支出。2008年第四季度财报中非GAAP净利润和非GAAP每股收益未计入股权奖励支出。2009年谷歌第四季度股权奖励相关支出为2.76亿美元，2008年同期其股权奖励相关支出为2.86亿美元。谷歌第四季度股权奖励相关税费收益为6200万美元，2008年同期股权奖励相关税费收益为6500万美元。2008年第四季度，因投资AOL和Clearwire，减记10.9亿美元费用，与减记费用相关的税费收益为8200万美元。

第四季度财务亮点：

营收——谷歌第四季度营收为66.7亿美元，较2008年同期57.0亿美元增长17%。

谷歌网站营收——谷歌自己网站营收为44.2亿美元，占总营收比例为66%，较2008年同期38.1亿美元增长16%。

谷歌网络营收——谷歌合作伙伴网站通过AdSense项目产生的营收为20.4亿美元，占总营收比例为31%，较2008年同期16.9亿美元增长21%。

谷歌国际营收——谷歌在美国国外营收为35.2亿美元，占总营收比例为53%，2009年第三季度该比例为53%，2008年第四季度该比例为50%。不计汇率变动产生的收益，谷歌第四季度营收将较第三季度减少1.12亿美元；较2008年第四季度减少1.96亿美元。

谷歌第四季度来自英国的总营收为7.72亿美元，占总营收比例为12%，2008年同期为12%。

谷歌第四季度营收中，外汇风险管理计划产生800万美元营收，2008年同期产生1.29亿美元营收。

谷歌第四季度付费点击——包括谷歌网站和AdSense合作伙伴网站上广告点击费用较2008年同期增长约13%，较2009年第三季度增长约9%。

谷歌第四季度每次点击费用——包括谷歌网站和AdSense合作伙伴网站上广告点击费用较2008年同期增长约5%，较2009年第三季度增长约2%。

TAC——第四季度谷歌同合作伙伴分成的营收由2008年同期的14.8亿美元增长至17.2亿美元，占广告营收比例约27%，与2008年同期持平。

谷歌第四季度TAC支付中，14.7亿美元支付给AdSense合作伙伴，2.5亿美元支付给其他合作伙伴。

其它营收成本——谷歌其它营收成本主要由数据中心运营支出、无形资产摊销、内容购买成本和信用卡处理支出组成。第四季度其它营收成本减少至6.88亿美元，占营收比例为10%。2008年同期其它营收成本为7.07亿美元，占营收比例为12%。

运营支出——谷歌第四季度运营支出为17.8亿美元，占营收比例为27%。2008年同期其运营支出为16.5亿美元，占营收比例为29%。

股权奖励（SBC）支出——谷歌第四季度相关SBC费用支出为2.76亿美元，2008年同期为2.86亿美元。

预计谷歌在2010年1月1日之前授予员工期权的SBC费用约12亿美元，其中不包括2009年12月31日后与员工股票奖励相关的支出，或已授予或可能授予的非员工股票奖励相关支出。

利息收益及其它——谷歌第四季度利息及其它收益由2008年的7000万美元增长至8800万美元。

收入所得税——谷歌第四季度实际税率为23%。

现金流和资本支出——谷歌第四季度运营活动产生27.3亿美元净现金，2008年同期为21.2亿美元；第四季度主要由数据中心、服务器和网络设备等组成的IT基础设施资本支出为2.21亿美元，自由现金流为25.1亿美元。预计谷歌将继续进行重大资本支出。

现金——截至2009年12月31日，谷歌现金、现金等价物以及短期有价证券总值为245亿美元。

截至2009年12月31日，谷歌全球全职员工人数为19835名；截至2009年9月30日，其全球全职员工人数为19665名。

网络直播和电话会议信息：

谷歌2009年财报会议将通过investor.google.com/webcast.html进行网络直播。电话会议将于美国东部时间1月21日16:30开始。之后将进入分析师问答程序，分析师电话会议将于美国东部时间1月21日18:00开始。

　　第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什么那样做，出现了什么样的结果。这意味着他们对自己做的事情相当自信，并且相信你也认为他们做对了。

　　第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并且能够畅所欲言。如果开口的人寥寥无几，意味着你平时可能太过专制。

　　第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。这意味你的沟通工作做得相当不错。

　　第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。这意味着你已经在这方面给员工确立了一个适当的标准，也意味着他们非常清楚公司的目标，知道自己应该做什么。

　　第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。通常，员工之间冲突不断，是因为领导容忍某些人的不良表现。当他们之间合作无间，往往意味着你是一个公平、得力的领导者。

　　第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。这意味着员工认可你的看法，也意味着你很好地掌握了在不伤害他们自尊的情况下，提供负面反馈的技巧。

　　第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，公司的员工流失率低。这意昧着他们乐意追随你，乐意与你一起工作。

　　定位的三种理论　　

　　目前最具影响力的定位理论有三种。

　　一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。

　　问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

　　可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。

　　第二种关于定位的理论是迈克尔•波特提出的竞争战略理论。有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔•波特为代表的‘定位论’；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的‘核心竞争力理论’。”

　　著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利•明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。

　　有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。

　　大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。”“依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。”

　　明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。波特有名著《日本还有竞争力吗？》，指出日本经济的衰退根源于微观经济，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们很少有战略，“它们都必须学习战略”。明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔•波特讲授战略。”

　　那么，这两位大师说的对吗？我们用波特的话来回答：“医治日本的药方必须基于什么在发挥作用以及什么没有发挥作用的清晰认识之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的，正是这种清晰认识。他们对波特的批评和对战略的新解释，使战略这个本应被人们清晰认识的问题变得更加复杂、混乱不堪。

　　其实，为回应戴维尼提出的“超级竞争”(Hyper-competition)观点，波特曾在《哈佛商业评论》1996年11-12月刊发表了《什么是战略？》一文，该文被商业界誉为“管理史上的经典之作”。“超级竞争”观点认为，持续优势是不存在的，只有打破现状才能获得一系列短暂优势，因此，长期的成功需要动态战略，不断地去创造、毁灭又再造短期优势。

　　波特写道：“面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位被斥为过于静态而遭到遗弃。根据新的教条，竞争者能够迅速复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多只是暂时性的而已。”

　　波特驳斥这些错误信条正把越来越多的企业引导到相互摧毁的竞争道路上。所谓“超级竞争”，实际是“自残行为，而不是竞争模式演变的必然结果”。

　　在这篇文章中，波特指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，问题在于人们未能分清两者的区别，常常以管理工具取代战略，导致竞争力和利润不彰；真正的战略，不是运营效益，而是以独特的定位为核心，并对运营活动进行取舍，从而建立起战略配称将模仿者阻挡在外。因为竞争对手要复制一套环环相扣的系统绝非小菜一碟。

　　对这场论战，国际顶级投行摩根士丹利及时发文评论道：“我们相当认同他的回答”，“事实上我们对波特的回答非常熟悉，因为这正是我们最欣赏的战略家特劳特和里斯多年来倡导的观点。”“波特的观点很具说服力，而用特劳特和里斯的理论来阐述则更为简明。”

　　这篇推崇定位的文章标题为《战略思想：迈克尔•波特重申特劳特和里斯》(Strategic Thoughts: Michael Porter Reinvents Trout & Ries)，刊于摩根士丹利《美国投资研究》1996年11月18日。作者为全球著名证券分析师史蒂夫•米卢诺维奇(Steve Milunovich)，他从摩根士丹利分析师做到美林全球第一副总裁，其非同一般之处在于，他是特劳特多年的热心读者，他努力分析的不仅是数据，还有数据背后的营销战略。他运用里斯和特劳特的定位原则评估投资与管理资产，所获回报丰厚，连续12年被权威杂志《机构投资者》评为最佳分析师，并荣获美国电脑业最佳选股金手指大奖。

　　史蒂夫•米卢诺维奇的文章指出波特的战略论与两位大师的定位论有异曲同工之处，如都认为定位是战略的核心、战略定位就是追求与众不同并需要做出取舍以形成一致性的经营方向(即“配称”)、反对为了增长而拓展产品线使定位变得模糊等，但它对两种理论的区别强调得不够，让人误以为里斯和特劳特只是在波特之前就发表了这些观点、说法更简明而已。

　　当你真正明白了两者的不同，就会发现——里斯和特劳特的定位论，才是当今世界最好的竞争理论，也是更实用的行动指南。　

　　战略定位的三个要点　　

　　波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数。

　　但波特显然并没有完全掌握战略定位的三个要点，特劳特曾在《大品牌，大问题》一书中不客气地指出，由波特担纲的顾问公司Monitor赚了很多钱，却没有给企业带来多大帮助。

　　现在让我们来看看波特没有掌握的这三个要点是什么吧。

　　第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。

　　波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略(成本领先、差异化和聚焦)不能兼得。这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。

　　实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。

　　需要指出的是，《蓝海战略》也认为“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动(即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”)作为基本分析单位也没有抓住本质。因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进(事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大)，蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。

　　品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。

　　因此，里斯和特劳特的定位论认为，营销的核心就是打造品牌。里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”(营销)概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。　　

　　第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。

　　这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。

　　波特的战略制定过程则是自上而下的。波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。”其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。

　　也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略和计划的STP方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比，这种方法恰好是打了一个颠倒。

　　怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的战略规划掉进一厢情愿的陷阱里。很多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。　　

　　第三个要点是：战略就是建立认知。

　　里斯和特劳特所原创的定位，是指在顾客大脑里建立地位。

　　波特的定位，则是让企业在产业中确立对自己有利的竞争位置。

　　可是在顾客大脑这个战场中，并不存在企业。没有人能将一个企业装进头脑。顾客只能将代表着企业产品或服务的符号(即品牌)装入头脑。对顾客有意义的，也只是品牌。有多少人知道欧米茄(OMEGA)、雷达(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swach)、天梭(Tissot)这些名表都出自瑞士斯沃琪集团呢？消费者购买“康师傅”、“农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。事实上，有许多人喝过“王老吉”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献”晚会上，加多宝集团因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐装凉茶的生产商。

　　科特勒的STP，同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。因此，STP所进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量，并且往往无视消费者的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时，也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。　　

　　卓越成功之道　　

　　哲学上把内因作为事物发展变化的第一位原因。定位之所以容易被误解，还在于“定位”这个词本身有两种内涵：心智的定位和非心智的定位。营销是以顾客为中心的，营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如和其正凉茶跟风王老吉提出“清火气，养元气”，问题是在人们心智中这个位置早已被王老吉牢牢占据了，在人们看来，和其正广告做得再多，也只是一个二流品牌。和其正如果不改变它的定位，注定不可能取得多大成功。

　　从顾客心智的角度讲，定位是营销的起点，也是营销的终点。而战略是否成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。因此，战略实际上也分为两种：心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”，建立在心智基础上的战略成功率必然增大。相反，一厢情愿的战略脱离了顾客心智这个基础，往往劳而无功。

　　如TCL在2003年提出“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上都成为国际、国内的龙头虎王。然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌，从长远来看，挂TCL名字的产品，除彩电外都不会好卖。按其原计划，2005年销售收入要实现500亿元，2010年达到1500亿元。事实是，2007年TCL集团的营业收入为390亿元，而且它在中国彩电业的主导地位也失去了。

　　“战略”这个词原本是军事术语，被用于商战中时，许多人并没有认识到这里的战场性质已经完全改变，方寸15厘米的大脑成为决胜之地。因此，对于战略人们有着各种复杂而与真实的商业竞争毫无关系的见解。那些敢于率先掌握定位论的有识之士，就可望以简单清晰、容易被顾客所理解的战略，在顾客心智中建立起强大的定位，塑造出卓越的品牌。

　　现在再说到波特，他虽然有以上三个不足，但根基于对企业实践的长期观察，他对定位的研习不乏真知灼见。特别是他强调运营效益不等于战略，穿透了几十年来管理的迷雾。

　　的确，对生产率、质量和速度的追求，能够使企业在进行相似活动时，比竞争对手做得更好，但从长期看，没有企业能仅凭经营效率赢得竞争。因为最佳实践会迅速扩散，竞争者可以应用同样的管理工具、技巧、新技术，同样的顾问也经常在鼓动着你的对手。

　　当然，这并不是说就不需要对管理精益求精了。实际上，运营效益上的不断改进，仍然是企业获得出色盈利能力的必要条件。这是不言而喻的，任何企业都要把降低成本、提高效率作为管理永恒的主题。

　　简言之，战略定位能让你抓住机会、创造优势，但持之以恒则是管理。用波特的话说：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。”

　　柯林斯的《基业长青》告诉我们，核心理念是组织长期所持的根本信条(指导原则或价值观)和除赚钱之外的根本目的，它是系杰出公司于不坠的基础。但柯林斯少考察了非常重要的一个方面，那就是企业的营销。孙子兵法说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”可以说，企业经营的成败大都可以归结于营销或定位的问题。

　　最后，我们给出一个总结：营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。以下这个太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。如果你能读懂它并彻底实践它，你一定能缔造一个伟大的企业。因为它就是企业持续成功、实现基业长青的不二法门。　

传统营销的“定位”危机

传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？
T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化

现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤-全球品牌网-在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。
战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。

注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？
重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。